La moralité peut-elle faire l'objet d'un test?
(11 novembre 2005)
La moralité peut-elle faire l’objet d’un « test rapide » ? C’est l’objectif d’une multinationale américaine dont la casuistique fait l’objet du second cas abordé aujourd’hui par le groupe « l’écho de l’éthique ». Auparavant, le groupe s’est penché sur la question de savoir quelle place attribuer à la préoccupation éthique par rapport à la finalité première de l’entreprise qui est de faire du profit.
Chargé par son patron de participer à des réunions sur le thème de l’investissement éthique, l’employé d’une société financière qualifiée de « parfaitement honorable », se voit reprocher après trois ans de perdre son temps dans une occupation peu rentable. Le patron lui demande s’il espère à court terme décrocher des mandats de gestion grâce aux contacts pris dans ce cadre. La question se pose de l’attitude que devrait adopter l’employé, parler des pressions qu’il subit aux autres participants des réunions sur l’investissement éthique, utiliser celles-ci pour faire du marketing et du réseautage comme le voudrait son patron, ou encore faire part de ses objections éventuelles à ce dernier.
Qui a le problème éthique, l’employé
ou le patron ? C’est plutôt le second qui devrait se sentir
visé. Quant à l’employé, la question se pose
de savoir ce qu’il doit faire du discours qui lui a été
tenu. A cet égard, les opinions sont assez partagées : d’un
côté, on souligne que l’employé a reçu
une mission, à charge pour lui de se montrer à la hauteur.
Dans cette perspective, les reproches subis par l’employé
peuvent aussi refléter une insatisfaction plus générale
de la part du patron. On peut penser que ce n’est pas tellement
la participation de l’employé à des réunions
consacrée à l’éthique qui fait problème
qu’une performance d’ensemble décevante. « Il
n’atteint vraisemblablement pas ses objectifs », souligne
Beth Krasna. François-Marie Monnet lui fait écho : «
la participation à des réunions de ce genre est un investissement
pour l’entreprise. A charge pour l’employé de le faire
fructifier ». Pour l’entreprise, se faire représenter
dans le cadre de réunions sur l’investissement éthique
est susceptible d’entraîner des retombées favorables
qui peuvent être de trois ordres : nouer des relations d’affaires
utiles, se faire une réputation, ou encore tirer parti des informations
recueillies pour améliorer son fonctionnement interne.
Ces considérations pour justifiées qu’elles puissent
être ne suffisent pas à expliquer le brusque revirement de
la part du patron. C’est ce que soulignent d’autres intervenants
qui mettent en évidence le changement abrupt de discours du patron
qui semble s’être longtemps accommodé de l’absence
de rentabilité immédiate de la démarche éthique.
« On passe d’un coup d’une vision large à une
vision plutôt étriquée. Trois ans c’est long
», relève ainsi Paul Dembinski. Face au retour à une
optique à court terme, quelle peut être la réaction
de l’employé ? On peut imaginer qu’il s’est impliqué
personnellement dans la question de l’investissement éthique,
indépendamment des objectifs de son patron. Mais sa participation
à des réunions de ce type n’a de sens qu’en
fonction de l’exercice de sa profession. C’est ce que souligne
Werner Gloor, estimant que s’il se mettait en porte-à-faux
par rapport à son patron, sa représentativité s’effondrerait
et sa présence n’aurait plus de sens. Parler de ses difficultés
aux autres participants n’aurait donc guère de sens. Même
si l’option d’utiliser rapidement ses contacts pour faire
des affaires ne doit pas faire l’objet d’une condamnation
de principe, le consensus qui se dégage de la discussion du cas
privilégie un entretien plus approfondi avec le patron. Un ensemble
de prises de position nuancées donc, dans un contexte où
l’absolutisme moral n’est pas de mise. Car les éléments
manquent pour juger véritablement de l’attitude du patron
qui doit tenir compte d’un ensemble de contraintes, comme le souligne
Mohammad Farrokh. A commencer par la pérennité de l’entreprise
et le maintien de l’emploi. Toutes considérations hautement
morales…
Le deuxième cas abordé concerne le « test éthique rapide» mis au point par une multinationale américaine. Il s’agit d’une casuistique en sept étapes successives que les employés doivent examiner lorsqu’ils sont confrontés à un dilemme d’ordre moral. L’action envisagée est-elle conforme à la loi, aux valeurs de l’entreprise, au sentiment que suscite la situation, à l’opinion publique relayée par les médias ? Les trois derniers temps de cette marche à suivre prennent la forme d’injonctions : ne pas faire ce qu’on sait être mal, s’informer en cas de doute et poser des questions jusqu’à obtenir une réponse.
Le « test rapide » de la multinationale
américaine suscite une discussion animée. Sous les dehors
assez simplistes d’une « check list » dont chaque point
se résume à une phrase formulée de façon élémentaire,
du genre « est-ce légal », « est-ce que cela
me plaît de le faire ?», la formulation dissimule une logique
sous-jacente très élaborée dont il importe de faire
apparaître les présupposés implicites et les conséquences.
« Le test rapide procède à la façon d’un
entonnoir qui comporte des filtres successifs», relève Paul
Dembinski. Il suffit de répondre non à la première
question –« est-ce légal »- pour que le processus
s’arrête, précise Jean-Michel Bonvin : si l’action
envisagée est illégale, cela n’a pas de sens de répondre
aux autres questions, car le dilemme est résolu. Mais si cette
première question paraît en effet s’imposer d’emblée,
l’ordre des points suivants n’est pas toujours aussi évident.
Après le regard de la loi, vient notamment la référence
à l’opinion des collègues et de la société,
la question étant de savoir comment serait jugée l’action
envisagée si celle-ci devait être rendue publique. Quant
à la référence au chef, ultime étape de la
liste, elle implique que la soumission à l’autorité
met un point final au dilemme en cas de doute. « Cela pose la question
de savoir si et dans quelle mesure l’éthique doit être
conforme à la morale du groupe », résume Edouard Dommen.
Un test de ce genre reflète inévitablement un cadre de référence
implicite et, de ce point de vue, il semble bien qu’il s’agisse
d’un système de valeurs assez élémentaire.
C’est ce que suggère Etienne Perrot lorsqu’il confronte
le « test rapide » à une autre forme de casuistique
éthique, à savoir les « stades moraux » de Lawrence
Kohlberg. Ceux-ci sont au nombre de six, de la morale basée sur
la crainte de la punition à la référence à
des valeurs universelles, en passant par les quatre stades intermédiaires
que sont l’attrait de la récompense, la référence
au consensus (« tout le monde le fait »), le respect de la
loi, et la remise en question occasionnelle de la loi au nom d’un
impératif moral supérieur. Or, en regard des « stades
de Kohlberg », la morale du « test rapide » paraît
plutôt déficiente, se limitant pour l’essentiel à
envisager la question posée sous l’aspect de la loi, du consensus
social, et du respect de la hiérarchie. Au surplus, on peut se
demander si un dilemme éthique peut vraiment être abordé
dans le cadre d’une « check list »...
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