Le dilemme de Robin (des Bois)
(5 juin 2007)
Le directeur d’une société d’analyse financière pratique une politique différente en fonction de la taille de ses clients. Les gros clients, souvent représentés par des intermédiaires, ont droit à des ménagements qui, paradoxalement, ne sont pas toujours dans leur intérêt bien compris : au besoin, on leur cache une partie de la réalité, pour ne pas les inquiéter, mais aussi parfois pour préserver des relations privilégiées. Les petits clients, eux, bénéficient d’analyses non retouchées. Le directeur est tenté de considérer que la morale est sauve, puisqu’il favorise les petits, au détriment des grands.
Dans cette affaire, le problème de conscience est celui des intermédiaires qui représentent les gros clients : c’est l’opinion d’Etienne Perrot. Et ce problème est réel, même si le fait de prendre des libertés avec les gros clients pour faire profiter les petits peut paraître moral. La chose serait à la rigueur admissible si les clients lésés en étaient informés, un peu comme les avocats qui ne cachent pas consacrer proportionnellement plus de temps à certains petits dossiers. Rien de tel ici car, si compensation il y a, elle s’effectue dans le for intérieur du directeur. Comme le suggère Etienne Perrot, il faut cela pour rétablir l’équilibre : « la morale est aussi faite pour vivre en accord avec soi-même ». Au surplus, la question éthique se pose dans un contexte qui n’est pas dénué de complexité, sur le plan financier mais aussi psychologique. Pour juger la situation, il faut d’abord la comprendre, comme le souligne Edouard Dommen : « avec les gros clients, il est nécessaire de discuter, et cela prend du temps. On ne leur communique qu’une partie des connaissances disponibles ». Les petits clients font paradoxalement l’objet de moins grands égards : pas tant d’explications avec eux, mais ils bénéficient d’office de l’ensemble des connaissances susceptibles d’influer sur la gestion de leur dossier. Le problème de conscience se pose donc aussi du côté de certains clients institutionnels ou du moins de ceux qui les représentent et agissent en leur nom. « La question posée implicitement est celle de la personnalité d’un grand groupe avec son organe de direction qui gère au jour le jour et un conseil qui se penche occasionnellement sur la gestion », résume Paul Dembinski. Avec de tels clients, « poser les bonnes questions dérange », observe François-Marie Monnet qui risque un parallèle avec l’Ancien régime. La moralité appliquée aux riches n’était pas celle que le bas-clergé enseignait au petit peuple. Pourtant, la comparaison ne doit pas être poussée trop loin : ici, ce sont les ignorants qui bénéficient du fonctionnement du système. Dans le cas présent, le conseiller fait bénéficier certains clients d’informations privilégiées, mais dans une relation de complaisance qui n’est pas sans rappeler la situation d’un expert mandaté pour établir un rapport. « Les études d’impact économique sur les grandes manifestations publiques sont notoirement fausses, et tout le monde le sait », attaque Paul Dembinski. Dans ce cas, l’intermédiaire ou mandataire et l’expert sont dans un rapport de connivence qui ouvre la porte à toutes les distorsions. Dans une hypothèse relativement favorable, le client se base délibérément sur des informations partielles, alors que celles-ci peuvent aussi être partiales. La même problématique est applicable à la gestion des intérêts publics : le conseiller ou l’expert externe peuvent être appelés à modifier leurs conclusions pour aller dans le sens des désirs du commanditaire d’une étude. Lorsque celui-ci n’est autre que le détenteur de la puissance publique, le problème moral ne se pose guère. « Si les gens savent qu’ils seront payés en fonction de leur façon de se conformer à la volonté de l’autorité, il n’y a plus d’éthique », conclut Etienne Perrot.
Dans une entreprise du
secteur commercial, les collaborateurs décident d’écrire
à la direction et de dénoncer un climat de pression que
leur supérieur direct leur fait subir, en les remontant volontairement
et souvent les uns contre les autres.
Un des collègues n’est pas d’accord avec cette démarche.
Il préfère, avant d’avertir la direction, en parler
directement avec leur supérieur. Il est le seul de cet avis et
ne sais pas comment réagir. Doit-il suivre le groupe et signer
la lettre collective ou en parler avec son supérieur avec le risque,
en le mettant au courant des intentions de ses collègues, de lui
permettre de réagir et de « se protéger » contre
cette démarche justifiée par ailleurs ?
Cette situation, apparemment banale, suscite
pourtant un débat animé. Pour Werner Gloor, le cas est classique
et le climat de pression instauré par le petit chef s’explique
par des ordres venus d’en haut : « sa mission est de faire
en sorte qu’il y ait dix collaborateurs de moins d’ici la
fin de l’année ». Si cette hypothèse de discussion
n’est a priori pas remise en cause, l’attitude de celui qui
n’est pas d’accord avec la démarche de ses collègues
est par contre diversement appréciée. Paul Dembinski et
François-Marie Monnet approuvent une attitude qui paraît
d’inscrire dans un rapport humain, d’autant que la démarche
n’est de prime abord pas exempte de risques. Du point de vue du
droit, cependant, les risques sont du côté des « mutins
» qui veulent « passer par-dessus la tête » de
leur supérieur. « Faire un rapport sans passer par la voie
de service peut être éliminatoire dans certaines entreprises,
notamment dans le secteur bancaire, et le droit du travail est susceptible
d’assimiler une telle démarche à une tentative de
mise à l’écart ». Mais aller voir le supérieur
direct pour l’informer du mécontentement de ses subordonnés
n’est pas non plus la voie de la sécurité. «
Le petit chef peut prendre des mesures préventives auprès
de la direction », avertit Edouard Dommen. En réalité,
l’évaluation du risque dépend du contexte, comme le
relève Paul Dembinski : « dans un contexte de lutte, la cohérence
du groupe est fondamentale ». Par contre, s’il subsiste une
chance d’apaisement, s’adresser au petit chef est plus approprié,
une opinion partagée par Etienne Perrot qui doute que « cela
marche mieux » en passant par la direction. Mais Werner Gloor ne
se rallie pas à cette argumentation, refusant de personnaliser
une situation qui, à son sens, reflète essentiellement une
violence structurelle. Apparemment sans issue, en l’absence de données
plus précises sur la personnalité du chef et les raisons
de son comportement, la situation n’en représente pas moins
un dilemme éthique. Agir dans un sens ou dans l’autre n’est
pas neutre du point de vue moral. « L’éthique, c’est
ce qui vise la plus grande efficacité », estime Etienne Perrot,
pour être aussitôt contredit par Werner Gloor : « le
critère de l’éthique n’est pas l’efficacité
». Pour sa part, Edouard Dommen fait un essai de synthèse
en s’appuyant sur ce critère essentiel de la morale qu’est
l’intention. A cet égard, force est de constater que les
éléments manquent pour juger du comportement du petit chef
: peut-être n’a-t-il pas les intentions qu’on lui prête.
Son attitude serait, elle aussi, motivée par un souci d’efficacité,
dans la mesure où créer un climat de concurrence est de
nature à encourager l’émulation, donc la rentabilité.
Si tel est le cas, il n’y a rien à reprocher à personne…
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