Gérant et client : une relation asymétrique
(5 décembre 2007)
Un client apprend par voie
de presse que son gérant « indépendant » a vendu
le contrôle financier de son entreprise à une autre société
financière elle aussi « indépendante ».
Le client peut-il considérer que son gérant, en se «
vendant » sans prévenir ses clients, a « changé
d'identité » au point de se faire passer aujourd'hui pour
ce qu'il était lors de la convention initiale, ce qui justifierait
une remise en cause de l'ensemble de la relation ?
D’emblée Edouard Dommen souligne la complexité du cas et, de fait, la discussion s’attache d’abord à en préciser les contours. Pour Etienne Perrot, le cas pose la question du rapport de confiance entre le client et le gestionnaire. Ce rapport est si fondamental que, lorsque le gestionnaire quitte l’établissement où il travaille, parfois pour se mettre à son compte, le client le suit, comme le relève Werner Gloor. Dans le cas présent, cependant, le gérant reste en place mais c’est la société qui change et c’est la portée de ce changement qu’il faut évaluer. Dans une telle situation, la relation de confiance entre le gestionnaire et le client peut aussi être instrumentalisée pour donner l’impression que rien n’a changé. « Le rapport contractuel est avec l’institution mais, dans la pratique, celle-ci fait tout pour le personnaliser, dans la mesure où c’est important pour certains clients. Quant au gestionnaire, il joue le jeu parce que c’est une façon de renforcer sa position face à l’employeur », résume Paul Dembinski. Dans un tel contexte, la question éthique ne paraît à première vue guère se poser, d’autant que tout le monde accepte la poursuite de la relation. Pourtant, cette façon de voir les choses ne satisfait pas François-Marie Monnet : « il y a eu une transaction. Un montant a été touché et si le gestionnaire affirme que rien n’a changé, c’est évidemment un mensonge ». Le mot jette un froid et suscite un certain consensus : la crédibilité du gérant est entamée et, avec elle, la relation de confiance. « Un confesseur ne resterait pas dans le confessionnal après avoir changé de religion », énonce Werner Gloor avec un certain sens de la formule. Certes, mais il ne s’agit pas ici des fins dernières et si l’actionnaire change, l’objectif reste le même, maximiser la valeur ajoutée des uns et des autres. L’atteinte au principe de bonne foi, si elle existe, est donc toute relative. « On a affaire à une situation comparable à celle du boulanger du quartier qui irait s’approvisionner ailleurs », résume Paul Dembinski, avant de relever que c’est tout de même au boulanger de démontrer que le pain est aussi bon qu’avant. Pour ce qui est d’un gérant de fortune, l’exercice est plus difficile, car il ne s’agit pas d’une transaction occasionnelle mais d’une relation dans la durée. Aussi François-Marie Monnet reste-t-il intransigeant sur les conséquences de ce qui apparaît comme un manquement à l’éthique : « si l’identité du contractant est modifiée, il faut l’annoncer et donner aux parties l’occasion de sortir ». La discussion se poursuit autour des mêmes paramètres : exigence de véracité, relation de confiance, obligation contractuelle. Il reste que ces obligations ne sont pas les mêmes et que, si le gérant doit identifier son client selon le principe du « know your customer », la réciprocité n’est pas nécessairement de mise. Tout dépend des relations que le gestionnaire entretient avec son client et, dans cette perspective, Paul Dembinski met l’accent sur le degré de confiance qui les caractérise. « On ne peut raisonner d’une façon binaire, confiance ou pas. Dans beaucoup de situations, la confiance est perçue différemment de part et d’autre ». Dans ce contexte de confiance relative, la question qui se pose est celle de savoir si le gestionnaire peut poursuivre son activité sur la même base que précédemment. Si tel est le cas, le changement d’actionnaire a finalement peu d’importance, d’autant que, comme le relève Jean-Pierre Bonvin, les termes du contrat sont respectés. « Les relations sociales sont fondées sur la confiance, mais mentir n’est pas forcément une violation de la loi », estime Werner Gloor. Certes, mais cela porte atteinte à l’intégrité de la relation entre le gestionnaire et son client et démontre un manque de proximité qui n’augure pas grand chose de bon pour l’avenir.
Le directeur d’une
division moribonde au sein d’un groupe en restructuration est approché
par un ami en vue d'une proposition de co-développement qui pourrait
aussi être le premier pas pour créer une nouvelle entreprise
avec des éléments de la division moribonde. Cette proposition
suscite toutefois un conflit de loyautés chez le directeur.
« Qu’il s’agisse d’un
ami change-t-il les données du problème », s’interroge
Paul Dembinski. Du point de vue juridique, cela ne change évidemment
rien du tout, comme le précise Werner Gloor : « tant que
le salarié est sous contrat, il doit agir dans le seul et exclusif
intérêt de son employeur ». Moralement, la situation
se présente de façon un peu différente pour le directeur
de la division en question, tiraillé entre sa loyauté envers
l’ami et celle qu’il doit à son employeur. Les éléments
du contexte sont aussi de nature à jeter une certaine lumière
sur ce dilemme. Car la division est moribonde et la création d’une
nouvelle entreprise représente une opportunité non seulement
pour le directeur mais aussi pour ses collaborateurs. C’est ce dernier
aspect du cas que privilégie Edouard Dommen : « s’il
y a une restructuration, les salariés seront largués. Alors,
on ne tient pas compte de l’employeur et on va de l’avant
». La tentation pour le directeur de jouer sa propre stratégie
est donc très forte. Mais pourquoi ne pas aller voir le patron
pour lui soumettre le cas et en avoir le cœur net ? La démarche
comporte un élément de naïveté qui n’échappe
pas à Beth Krasna : rien ne peut se faire avant la réponse
du patron qui, peut-être à dessein, se gardera bien de prendre
position. Le refus n’est pas certain, comme le relève Jean-Pierre
Bonvin : « le groupe peut s’intéresser à une
proposition susceptible de sauver l’entreprise ». Peut-être,
mais rien ne permet d’anticiper la réaction de l’employeur,
l’énoncé du cas se concentrant au contraire sur l’opportunité
qui se présente et sur le fait qu’elle provient d’un
ami. C’est sur ce dernier aspect du cas que la discussion reprend
: « si l’entreprise ne survit pas, mon ami va être en
difficulté et je ne veux pas le mettre dans l’embarras »,
observe Paul Dembinski. Mais faut-il en même temps tout dire à
l’ami ? Non, estime Paul Dembinski qui admet que « si je dis
la réalité de l’entreprise à l’ami, rien
ne va se faire ». Plus prudent, Edouard Dommen relève que
« l’amitié peut mener à des décisions
malheureuses ». La position la plus réaliste sur le plan
pratique sinon moral est probablement celle de Beth Krasna qui préconise
d’entrer en discussion, tout en suivant de très près
l’évolution de la situation de l’entreprise. «
On peut retarder la décision en fonction de l’évolution
du risque. Si la société paraît en mesure de se reprendre,
on peut suggérer à l’ami d’aller voir ailleurs
sans tout lui dire ». C’est ce qui s’appelle avoir deux
fers au feu.
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