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La nature et l’économie à dominante agraire constitue la toile de fond et la référence immédiate aussi bien de l’Ancien et du Nouveau Testament. Or, à l’instar de l’agriculture, toute activité humaine se déploie dans le temps, ainsi il y a le temps des semailles et celui de la récolte ; dans les périodes intermédiaires on prépare et on travaille pour que la moisson soit abondante.  Dans le contexte industriel, et encore plus dans celui des services, on tend à oublier cette vérité naturelle qu’avant de récolter il faut avoir semé, il faut avoir préparé terrain avant d’en tirer les fruits. Avec Richard Cantillon (mort en 1734), la notion de l’entrepreneur et avec elle celle de l’entreprise moderne commence à émerger. L’entrepreneur selon Cantillon est celui qui prend le risque sur les frais fixes : celui qui finance les préparatifs, et aussi celui qui engrange le résidu ou surplus, si surplus il y a.

Le raisonnement de Cantillon met en évidence l’importance fondatrice qu’a l’apporteur de capital pour l’activité entrepreneuriale moderne. Il est celui  qui est capable d’immobiliser en vue d’une rémunération future. Dans le monde industriel – où prévaut encore aujourd’hui le capital fixe sous sa forme tangible – l’apporteur de capitaux joue le même rôle que le propriétaire terrien : dans l’expectative d’un retour, tous les deux mettent leurs propriétés en mouvement grâce au concours du travail salarié, incapable de prendre le risque d’exploitation, faute de moyens. Dans le monde des services, l’analogie est moins claire puisque l’immobilisation n’a pas, la plus part du temps, de  contrepartie tangible : location de salles, d’ordinateurs, la détention d’éléments de propriété intellectuelle etc. Il n’en demeure pas moins que dans la plupart des cas, il y a bien des coûts qu’il faut couvrir avant d’avoir des recettes. L’économie moderne, hautement financiarisée, conduit à gommer les distinctions dans les temps de rotation des divers éléments du patrimoine financier de l’entreprise : le temps long des immobilisations qui se compte en années, parfois même en décennies, le moyen terme des autres investissements et stocks, et finalement le temps plus court du capital circulant.  La proportion que prennent dans un bilan d’entreprise chacune de ces trois catégories analytiques de besoins de financement dépend à la fois de domaine d’activité et – de plus en plus souvent – du modèle d’affaires retenu par l’entreprise en question. Or qui dit durée, dit aussi risque. Aussi, mis à part l’immobilier, plus les échéances sont longues, plus le financement doit venir de l’intérieur de l’entreprise – des apporteurs de fonds propres.

La bonne vielle gestion financière de l’entreprise avait tendance à faire correspondre les catégories d’actifs aux sources de financement correspondantes. Ainsi, les sources de financement étaient assignées spécialisées (dédiées) à chacune des catégories des actifs : les fonds propres nourris par l’auto-financement finançaient les immobilisations techniques, la dette de long terme – avant tout bancaire – était destinée à l’immobilier, les liquidités, y compris celles découlant de l’amortissement, les fournisseurs et les crédits en compte courant pour le fonds de roulement.  Une telle vision repose sur quatre hypothèses : la première est que l’entreprise est saine et que son bilan – aussi bien l’actif et le passif – sont facilement lisibles pour ses partenaires financiers, la seconde qu’il y a dans son environnement des partenaires financiers qui sont d’accord de l’accompagner, la troisième est qu’elle ne connait pas de soubresauts ni d’accélérations dans son développement, la quatrième finalement est que l’entreprise n’est pas tentée par l’ingénierie financière qui pourrait la pousser à s’affranchir du cas d’école mentionnée plus haut dans l’espoir d’augmenter sa  rentabilité ou – ce qui revient au même – de diminuer son cout de capital.

Les sept ans de crise montrent chaque jour plus que la réalité du financement des entreprises ne correspond que très imparfaitement à l’image idyllique brossée plus haut. Un certain nombre d’observations illustrent et expliquent en partie du moins l’importance de l’écueil.

En toile de fond un constat général: l’épargne est pléthorique, mais elle peine à trouver le chemin des bilans des entreprises : pourquoi ? Trois séries de raisons à cela : premièrement l’épargne est peureuse, elle a une préférence marquée pour les marchés dits « liquides » c’est-à-dire les actions des entreprises cotées où elle « flotte », contribue à faire monter les cours sans vraiment servir ces entreprises. L’idée (souvent fausse) étant que l’épargne est plus en sécurité là que dans les bilans des entreprises. Deuxièmement, il y a une inadéquation entre la taille des « paquets d’épargne » collectés par les institutions financières aux dimensions souvent mondiales et les besoins en matière de financement d’une entreprise non-cotée, petite et moyennes Finalement, aussi bien l’apparent refus du risque et l’inadéquation des montants se traduisent par des coûts d’intermédiation et de demandes de garantie qui dépassent ce que les entreprises sont prêtes à donner.  La crise semble avoir encore davantage polarisé les choses : les entreprises à grande visibilité et bonne performance du côté des gagnants en matière d’accès aux financements, les petites et moyennes du côté des  perdants.

Les périodes d’incertitude et de crise se caractérisent par une certaine circonspection aussi dans les projets entrepreneuriaux. Diverses études montrent en effet, que ce n’est pas seulement l’offre de financement pour les PME qui a tendance à se raréfier, mais aussi la demande est plus hésitante. Les trésoreries des grands groupes ont atteint ces dernières années des sommets, ce qui montre que même ces monstres de l’économie mondiale hésitent à trop immobiliser alors qu’ils en auraient les moyens. Ils préfèrent alimenter la vague récente des fusions et acquisitions, transactions qui paraissent à leurs managers et actionnaires comme étant moins risquées (ce qui est rarement le cas) que les investissements classiques.

Le modèle classique de financement, esquissé plus haut, est particulièrement inadapté aux situations où l’entreprises est dans une période soit de croissance forte soit, au contraire, de crise grave. Quand la liquidité s’épuise à cause d’un choc externe (effet domino, retards de paiement, cassure d’un contrat, faillite d’un créancier, problème technologique majeur, concurrence soudaine, problème règlementaire, voire amande etc..) les solutions sont peu nombreuses. Toutes elles visent à ce que la solvabilité de l’entreprise puisse être préservée. Soit, l’entreprise dispose de fonds propres suffisants – que l’actionnaire a bien voulu auparavant laisser se constituer –  et elle surmonte la crise, soit elle cherche du secours à l’extérieur : fournisseurs, clients, partenaires financiers voire les agences gouvernementales doivent alors intervenir dans l’urgence. De telles interventions se font habituellement par des acteurs qui ont une excellente connaissance interne de l’entreprise, qui va bien au-délà de la seule lecture de ses états financiers. En période de turbulence économique, de telles situations ont tendance à se multiplier au point que certains pays ont renforcé les dispositifs publics en la matière (garanties de crédit notamment). Leur objectif n’est pas de maintenir en vie des canards boiteux, mais intervenir là où il y a des lacunes de marché pour sauver d’une disparition accidentelle des pans de substance économique saine par ailleurs.

A l’inverse des situations de chocs externes, des situations de fortes croissance – les entreprises gazelles – ont aussi besoin de financement spéciaux : à la fois un apport de fonds propres pour financer des investissements (venture capital, private equity etc..) mais aussi du financement pour le fond de roulement : en effet les coûts – comme dans l’agriculture d’antan – précédent les recettes et doivent être financés. Les besoins des entreprises dans ces situations-là sont aussi peu lisibles de l’extérieur que celles des entreprises en crise. Le financement, si financement il  y a, vient de spécialises et entraîne – souvent comme condition d’entrée – la dilution voire la perte de contrôle des artisans du succès. En cas de succès, voire de vente de la gazelle à un grand groupe, les actionnaires ne sortent pas perdants.

La liste des constats pourrait être allongée. En les mettant bout à bout, une hypothèse se dessine, celle d’un enchevêtrement d’inadéquations entre les formes de financements disponibles et les besoins des entreprises, entre la complexité des situations et le besoin de lisibilité,  entre les masses disponibles du côté des capitaux flottants et la difficulté des apports en montants réduits ; entre les attentes de rémunération des capitaux flottants dopés par la hausse de cours et ce que les entreprises en faible croissance peuvent générer ; entre les risques que les épargnants sont prêts à prendre et ceux qu’il faut prendre pour financer les entreprises.

Quelles solutions peut-on envisager ? Une première série de solutions passent par des schémas de financement novateurs tel par exemple « le partage des profits et pertes » qui propose un partenariat de long terme et un partage de risque aussi aux financements bancaires. Une deuxième série de solutions passent par le développement de passerelles de financements directs entre les grands réservoirs d’épargne de long terme (assurances et fonds de pension) et les PME. Une troisième enfin pourrait passer par l’encouragement – aussi fiscal – à la constitution des fonds propres au sein des entreprises et par une fiscalité clémente au moment de la transmission au sein des familles de cette épargne qui n’aurait pas été externalisée. La crise peut aussi avoir du bon, à condition qu’on soit prêt à en lire les leçons.

 

Paru dans Dirigeants et Entrepreneurs Chrétiens, septembre 2014